Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии

Таким образом,

благоприятная конъюнктура рынка гостиничных услуг, реализация стратегий ценообразования, вознаграждения клиентов и маркетинговой стратегии позволит в планируемом году увеличить объемы выручки на 9417,4 тыс. руб. или на 12,2 %, объем продаж номеров должен увеличиться на 7753,2 тыс. руб. или на 9,9% . Прогнозируемая прибыль от реализации составит 27090,6 тыс. руб., что на 12533,6 тыс. руб. или в 1,86 раз больше суммы прибыли отчетного года. Уровень рентабельности услуг возрастет с 18,5 % до 30,8 %. В совокупности данные показатели составляют экономический эффект от реализации рыночной стратегии отеля.

Заключение

Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества стратегического планирования. Сам по себе стратегический план - это модель поиска успеха, он охватывает все сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие решает три задачи: что, как и для кого производить. На эти вопросы отвечает стратегическое планирование, которое характеризует фирму при взаимодействии с внешней и внутренней средой: определяет в каком направлении нужно двигаться.

Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. И крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

В настоящей дипломной работе рассмотрены основные проблемы стратегического планирования в гостиничном бизнесе и на основе изучения литературных источников и анализа предприятия разработана эффективная рыночная стратегия развития для гостиничного комплекса «Атриум Палас Отель» г. Екатеринбурга.

В практической части работы осуществлен стратегический анализ деятельности «Атриум Палас Отеля». Дана организационно-экономическая характеристика анализируемого предприятия, представлены основные технико-экономические показатели его деятельности. Стратегический анализ деятельности отеля в соответствии с выбранной методологией разделен на две части: анализ внутренних факторов; изучение внешней среды и сравнительный рейтинговый анализ конкурентов. В первой части определены основные конкуренты отеля, рассчитаны общие индексы цен, показатель качества гостиничных услуг и общий коэффициент конкурентоспособности по каждому отелю. Во второй части произведена оценка маркетинговой активности отеля, а также системы управления; определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для анализируемого отеля.

В ходе анализа сделаны следующие выводы. «Атриум Палас Отель» финансово устойчив, в отчетном году основные финансовые показатели деятельности предприятия улучшились. Миссия и стратегия отеля на сегодняшний день четко не определены и не ясны для большинства сотрудников. Анализ конкурентных преимуществ показал, что отель, являясь абсолютным лидером по качеству услуг и обслуживания и широте ассортимента услуг, по ценовому параметру отстает от всех конкурентов. Анализ внутренней среды показал, что маркетинговая активность отеля находится на низком уровне: отель мало рекламирует свою деятельность; отсутствуют регулярные маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры. В целом, маркетинговая политика «Атриум Палас Отеля» может быть охарактеризована, как слабая.

Другие статьи

Основные средства производства
Задумывались ли Вы над тем, что общего между двумя понятиями: основные средства и нематериальные активы? Казалось, нет ничего, если бы без наличия на сегодняшний день и тех и других современная организация существовала, а при не грамотном использовании развивалась и процветала. О ...