Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии

Формулирование стратегии стоит осуществлять после того, как сформулированы видение, миссия, цели, задачи, которые устанавливаются перед организацией.

«Атриум Палас Отель» придерживается стратегии концентрированного (интенсивного) роста в части стратегии обработки рынка.

Основные условия удачного применения данной стратегии это растущий перспективный рынок и способность отеля постоянно поддерживать высокую конкурентоспособность.

Исходя из поставленных задач - увеличение доли рынка - предприятие должно изменить существующую стратегию.

Для оценки стратегических альтернатив воспользуемся результатами SWOT-анализа предприятия и на его основе определим альтернативные стратегии коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия торговли.

Для выбора стратегических альтернатив можно использовать матрицу Ансоффа, предназначенную для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (что в настоящее время отвечает основным характеристикам потребительского рынка). Матрица Ансоффа представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

(матрица Ансоффа)

Анализ конкурентных преимуществ отеля, проведенный, показал, что гостиничный рынок в настоящее время является конкурентным (т.е. по Ансоффу «старым»), сами гостиничные услуги, являясь высокотехнологичными и диверсифицированными, тем не менее представляют собой «старый товар», который совершенствуется в технологическом аспекте, но сам принцип которого неизменен. Исходя из этого, можно выделить два основных стратегических направления развития «Атриум Палас Отеля»:

1) Совершенствование деятельности - для основного ассортиментного ряда гостиничных услуг и основной деятельности отеля. Данная стратегия ориентирована на главный для «Атриум Палас Отеля» потребительский сегмент - деловых туристов (в отчетном году около 85 % гостей отеля составляли отечественные и иностранные предприниматели и участники официальных делегаций) и предполагает реализацию следующих альтернатив интенсивного роста:

а) разработка и применение гибкой стратегии ценообразования, направленной, во-первых, на привлечение дополнительных клиентов, более чувствительных к цене, во-вторых, на поощрение постоянных клиентов;

б) использование различных инструментов вознаграждения постоянных клиентов с целью стимулирования потребителя осуществлять многократную покупку товаров/услуг в «Атриум Палас Отеле»;

в) использование различных инструментов мотивации и стимулирования персонала отеля.

Другие статьи

Исследование финансово-экономического состояния предприятия (на примере ООО Рассвет)
Актуальность темы. Экономическая реформа в России (процессы разгосударствления, демонополизации, приватизации) привела к возникновению новых отношений в сфере хозяйственной деятельности предприятий. Одна из главных задач реформы - переход к управлению ресурсами предприятия на основе а ...